為創(chuàng)建世界第一的生產(chǎn)系統(tǒng),雷諾與日產(chǎn)通過積極共享、訪問和交流,結(jié)合各自優(yōu)勢,構(gòu)建聯(lián)盟生產(chǎn)方式（Alliance Production Way),APW 是雷諾—日產(chǎn)聯(lián)盟生產(chǎn)方式的縮寫,它關(guān)注的核心是如何使一個(gè)企業(yè)各領(lǐng)域的經(jīng)營活動與客戶需求“同期”。APW 是雷諾與日產(chǎn)雙方擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)合作的途徑之一,是雙方在克服彼此文化差異基礎(chǔ)上互信合作的成果。人類生產(chǎn)方式發(fā)展歷程
⑴手工生產(chǎn)。手工生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)品差異較大、組織分散、效率低、質(zhì)量不穩(wěn)定,比如狩獵時(shí)期,打磨石器、獸骨,農(nóng)耕時(shí)代,中國瓷器、中國絲綢早期制作方式等。⑵大批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、勞動分工、流水線推動式生產(chǎn),比如蒸汽時(shí)代Watt發(fā)明的蒸汽機(jī)應(yīng)用于采礦、紡織、火車,到電力、自動化時(shí)代Taylor 創(chuàng)造的T 型汽車。⑶多品種、小批量生產(chǎn)。多品種、小批量生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)品差異化、柔性化生產(chǎn),比如延續(xù)電力、自動化、信息化時(shí)代的日產(chǎn)汽車、豐田汽車的高、中、低端汽車的批量生產(chǎn)。⑷智能制造。智能制造的特點(diǎn)是產(chǎn)品模塊化、個(gè)性化定制生產(chǎn),由消費(fèi)者主導(dǎo)的服務(wù)型制造。目前全球企業(yè)各大工廠的運(yùn)營正在逐步進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)和智能化生產(chǎn)相融合的時(shí)期,比如數(shù)字化工藝流程、3D 仿真、虛擬監(jiān)控等模塊化。
APW 融合歷程
雷諾黃皮書（SPR)初版發(fā)行于2001 年,雷諾生產(chǎn)方式注重傾向于現(xiàn)場主導(dǎo)的日常管理、工具和方法的標(biāo)準(zhǔn)化。日產(chǎn)生產(chǎn)方式白皮書（NPW)初版發(fā)行于1994 年,日產(chǎn)生產(chǎn)方式注重同期生產(chǎn)概念、四個(gè)箱子和詳細(xì)的理想姿態(tài)。自1999 年以來,雷諾和日產(chǎn)雙方通過積極共享、訪問和交流,結(jié)合各自優(yōu)勢,2015 年APW 本篇初版發(fā)行,APW 不僅融合了日產(chǎn)生產(chǎn)方式的同期生產(chǎn)概念和雷諾的現(xiàn)場日常管理理念,而且衍生出客戶/市場的QRQC、顧客滿意度（OaO)、TdC 成本削減等新的理念。隨著跨國領(lǐng)域車企市場的發(fā)展與合并,APW 汲取多方產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢,新版本通過近幾年來的完善,在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得以開展。
APW 的概念—三個(gè)同期、兩個(gè)不懈
APW 的目標(biāo)是持續(xù)不斷提升公司的收益力（經(jīng)營指標(biāo))和競爭力（QCT),為此,必須構(gòu)建一個(gè)與客戶同期、最完善的生產(chǎn)系統(tǒng)。前期投入人、物、設(shè)備,通過生產(chǎn)體系/制造體系等轉(zhuǎn)化體系,產(chǎn)出企業(yè)的收益力和競爭力。APW 的原則是在遵守國家法律和行政規(guī)定、遵守外部認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、遵守廠規(guī)廠紀(jì)的同時(shí),不僅貫徹確保工作環(huán)境的安全、舒適,減輕員工工作負(fù)荷等人性化關(guān)懷的落地實(shí)施,而且始終具備抑制全球變暖現(xiàn)象（減少CO2 排放)、有效活用資源、遞減有害物的全球環(huán)境意識。APW 的特征是不懈地追求與客戶的同期,不懈地追求課題的顯現(xiàn)化和改革。通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),不斷追求三個(gè)同期：品質(zhì)同期、成本同期、時(shí)間同期。在質(zhì)量、成本、時(shí)間和服務(wù)質(zhì)量各個(gè)方面,創(chuàng)造一個(gè)與對手相比具有競爭力的制造體系,即理想姿態(tài)。通過不懈地追求與客戶的同期,使那些妨礙實(shí)現(xiàn)同期的品質(zhì)不良、設(shè)備故障、長時(shí)間的換模等消極因素得以浮現(xiàn)出來。一個(gè)企業(yè)需要改善這些消極因素,將其視為改革的機(jī)會,積極開展活動。
APW 推進(jìn)方法
為進(jìn)一步達(dá)成與客戶的同期,必須運(yùn)用強(qiáng)有力的管理體系、持續(xù)改善現(xiàn)在的生產(chǎn)系統(tǒng)。
三大支柱
APW 的現(xiàn)有體系從三大支柱展開,分別為人、物、設(shè)備,制造體系和產(chǎn)出收益力、競爭力等。其中制造體系包含移動體系、加工體系、作業(yè)順序體系,移動體系包括工作順序、批量購入和購入指令、批量生產(chǎn)和生產(chǎn)指令、包裝樣式等,加工體系包括主設(shè)備、周邊輔助設(shè)備、工程設(shè)計(jì)等,作業(yè)順序體系包括出勤制度、作業(yè)編程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、異常處理等。
四個(gè)箱子
APW 的四個(gè)箱子是總結(jié)所有改善活動的可視化工具。運(yùn)用現(xiàn)有的生產(chǎn)體系、管理體系評價(jià)工廠/企業(yè)的收益力、競爭力,采用APW 推進(jìn)方法戰(zhàn)略部署改善活動,以期逐步提高產(chǎn)品收益力和競爭力,同步達(dá)到理想姿態(tài)—同期生產(chǎn)。
五個(gè)基本行動
在日常管理中,始終貫徹APW 的五個(gè)基本行動：⑴貫徹標(biāo)桿活動,找準(zhǔn)自身位置,對好的方面活學(xué)活用；⑵人材培養(yǎng),全球?qū)嵤┙y(tǒng)一的教育和訓(xùn)練機(jī)制；⑶一旦發(fā)現(xiàn)異常就停止生產(chǎn),不生產(chǎn)、不流出不良品并防止問題再次發(fā)生；⑷遵守計(jì)劃的順序和時(shí)間,追求按計(jì)劃的順序和時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)；⑸落實(shí)每天的QRQC 會議,將相關(guān)部門集中起來,迅速有效地采取措施。
APW 五大領(lǐng)域的活動
依照訂單到交車的流程,我們將同期生產(chǎn)設(shè)定為五個(gè)領(lǐng)域,展開相應(yīng)活動,如圖1 所示。
第一領(lǐng)域
在第一領(lǐng)域,確定車輛主線的生產(chǎn)順序。我們致力于混流柔性化的生產(chǎn)及生產(chǎn)周期的縮短。在工程設(shè)計(jì)時(shí)就考慮魚骨概念布局,縮短生產(chǎn)周期,比如,按現(xiàn)有工程折算,花都新工廠基準(zhǔn)生產(chǎn)周期縮短了15%。在生產(chǎn)過程中消減工程內(nèi)部、工程間隙停滯的半成品在庫量,比如花都新工廠WBS、PBS 消減了20%以上（按現(xiàn)有工程折算)。該領(lǐng)域內(nèi),交車時(shí)間遵守率（D-STAR)是非常重要的數(shù)據(jù),為提升交車時(shí)間遵守率,我們開展以下三個(gè)方策,分別為總裝下線延遲車遞減管理專項(xiàng)改善、制造過程同期生產(chǎn)水平提升、減少設(shè)備長時(shí)間停滯對同期的影響等。2018年在東風(fēng)汽車集團(tuán)內(nèi)通過改善返修區(qū)在制品的數(shù)量標(biāo)識及狀態(tài)管理,建立下線流向圖及異常車輛處理基準(zhǔn),建立批量、精修車一元化表及QRQC 管理等改善活動,D-STAR 排名前三的工廠分別為東風(fēng)有限、花都二工廠、鄭州工廠。
第二領(lǐng)域
在第二領(lǐng)域,與PT 內(nèi)制件同期。我們致力于內(nèi)制件（沖壓、保杠、PT)的庫存消減及同步生產(chǎn)。該領(lǐng)域內(nèi),活動思路是調(diào)整消滅過剩的庫存、無需投入太多的成本,從標(biāo)準(zhǔn)庫存向基準(zhǔn)庫存挑戰(zhàn),可形成多個(gè)課題,比如標(biāo)準(zhǔn)庫存系統(tǒng)化管理、追求按需生產(chǎn)的零件數(shù)量、OEE 提升活動、內(nèi)外換模周期遞減等；比如東風(fēng)發(fā)動機(jī)分公司的同期生產(chǎn)活動,從生產(chǎn)指示轉(zhuǎn)化、ACT 生產(chǎn)下線、CCR 順序出貨,到總裝直接上線,實(shí)現(xiàn)了同期生產(chǎn),將L/T 數(shù)據(jù)從2007 年的78.6h 縮短到現(xiàn)在的21.1h。
第三領(lǐng)域
在第三領(lǐng)域,與供應(yīng)商同期。我們追求改善供應(yīng)商供貨方法及提升供應(yīng)商供貨能力,以THANKS 活動為代表。該領(lǐng)域內(nèi),活動要點(diǎn)是通過QCT 提升,追求與客戶需求的同步,著眼于物品流向的工程改善、工廠內(nèi)外物流路線的簡化改善、過剩品質(zhì)基準(zhǔn)—確認(rèn)廢除的品質(zhì)改善、成果按50∶50 分配的利益共享。與供應(yīng)商共同推進(jìn)的聯(lián)盟改善活動,重視信任與協(xié)調(diào)�；顒涌衫脝訒�、集中改善會、跟蹤會、終了會這四個(gè)會議順次展開。在啟動會上說明活動概要,確定對象零件,合理改善切入點(diǎn)。在集中改善會上,按切入點(diǎn)分組深挖改善課題,細(xì)化具體對策,同時(shí)預(yù)估改善效果。在跟蹤會上,明確改善進(jìn)度,修正案件效果,加速解決問題。在終了會上,確認(rèn)項(xiàng)目結(jié)論,匯總最終效果,同時(shí)備注遺留課題。在這一領(lǐng)域,我們還追求供應(yīng)商的生產(chǎn)和供給與主生產(chǎn)線同步,以陣地布局（In/On site)活動為代表,In site 指的是在廠區(qū)內(nèi)供應(yīng)商的活動,On site 指的是在車間內(nèi)供應(yīng)商的活動,同時(shí)還有Near site,指的是鄰近地區(qū)供應(yīng)商在其園區(qū)內(nèi)的活動。
第四領(lǐng)域
在第四領(lǐng)域,與整車運(yùn)輸同期。我們追求整車、備件運(yùn)輸交期的縮短優(yōu)化,與客戶需求同步。該領(lǐng)域內(nèi),通過提升整車順序時(shí)間遵守率來配合出貨計(jì)劃,縮短等待,消除在庫。同時(shí),通過每日訂單快速交付（DOQD)模式達(dá)成備件與客戶需求同步。該領(lǐng)域內(nèi),花都工廠采用多模式運(yùn)輸、在途可視化系統(tǒng)開發(fā)和提升納期遵守率三個(gè)改善活動。在途可視化系統(tǒng)開發(fā)活動包括水路鐵路運(yùn)輸全過程的節(jié)點(diǎn)信息可視化、汽運(yùn)運(yùn)輸在途信息可視化管理（即采集司機(jī)手機(jī)APP 位置信息)�？蛻粼趯I店可視化信息平臺上,可直接查詢車輛運(yùn)輸實(shí)時(shí)信息,以了解所購產(chǎn)品運(yùn)輸狀態(tài)。
第五領(lǐng)域
在第五領(lǐng)域,與銷售同期。我們致力于對專營店進(jìn)行改善支持,以金色浪潮活動為代表。金色浪潮計(jì)劃旨在改善專營店生產(chǎn)效率和管理能力不足、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)難以共享和回廠量快速增長等三大問題。目的是通過將工廠改善手法傳授給專營店保證作業(yè)效率和服務(wù)品質(zhì),來提高生產(chǎn)性,縮短顧客等待時(shí)間。同時(shí),可優(yōu)化專營店顧客選裝配置,提升服務(wù)質(zhì)量。在這一領(lǐng)域,我們還致力于對市場品質(zhì)快速響應(yīng),以市場QRQC 活動為代表。市場QRQC 的理念是通過快速反應(yīng),聯(lián)合供應(yīng)商、整車工廠、車輛運(yùn)輸和專營店共同作戰(zhàn),采取不斷貫徹PDCA 循環(huán)的有效行動,以達(dá)成客戶滿意的效果。通過市場QRQC 活動的實(shí)施、不良的控制以及對策導(dǎo)入,大幅提升品質(zhì)響應(yīng)效率,故障率得以大幅下降。
